Qu’elle produise des biens ou rende des services, l’entreprise a fondamentalement pour objectif la rentabilisation des investissements réalisés par ses propriétaires pour son existence et son développement, et incidemment le mieux-être des employés de tous niveaux qui s’activent pour qu’il en soit ainsi. Cette quête de performance et de croissance est des plus éprouvantes en conjoncture de crise, quand l’environnement économique est particulièrement défavorable.
Cependant, il n’y a pas que les adversités extérieures qui freinent l’expansion d’une entreprise. Sa gestion interne peut également lui être lourdement dommageable, quand elle n’obéit pas aux règles qu’aucune entité économique ne saurait contourner sans tomber dans le ruisseau. Il y a notamment les procédures. Quand elles n’existent pas où sont foulées au pied, lorsque les agents n’en font qu’à leur tête, pensant bien faire dans l’intérêt de l’entreprise, mais très souvent à leur avantage personnel, l’entreprise risque d’avoir tout faux.
Mais les procédures, aussi indispensables et incontournables soient elles, ne sont pas la panacée. Elles peuvent même être handicapantes lorsqu’elles pèsent sur les rouages de l’entreprise jusqu’en en gripper le fonctionnement. Quand elles prennent le dessus sur les hommes et les femmes dont elles sont censées simplifier, fluidifier et surtout assurer la traçabilité et sécuriser les actes qu’ils posent, les procédures créent plus de problèmes qu’elles n’aident à en résoudre. Face à des situations inédites, elles limitent la créativité, l’esprit d’innovation et la capacité de réponses rapides des ressources humaines dont elles enserrent les énergies.
La compétence d’un management se juge, certes, sur les résultats qu’il réalise à la tête de son entreprise, en termes d’augmentation de sa production, de ses ventes et profits. Mais ses performances sont, dans une mesure principale, sous-tendues par la qualité de ses ressources humaines, de la manière dont elles sont gérées, utilisées et valorisées. C’est dans le quotidien des rapports que le dirigeant entretient avec les responsables de ses directions et services et des relations de travail existant dans ces compartiments et entre eux de façon transversale que se joue de plus en plus le devenir de l’entreprise.
Le grand défi pour le dirigeant d’entreprise est donc de mobiliser à bon escient ses ressources humaines, et surtout de les remobiliser quand la flamme n’y est plus. C’est un challenge impossible sans le bris d’un certain nombre de verrous. Parmi ceux-ci figurent, en très bonne place, les avantages acquis sans contrepartie, le clientélisme, le défaut de reconnaissance et surtout le manque de projets.
Une entreprise étant un lieu de production de biens et de services, mais aussi de partage d’une partie des revenus induits, il est normal que les salariés se voient attribuer un certain nombre d’avantages matériels et financiers, à la mesure de leur position et contribution dans les résultats obtenus. Mais ces bonus peuvent être source de frustrations et peser négativement sur la dynamique de l’entreprise quand ils sont inégalement et inéquitablement répartis, et que ceux qui en bénéficient le plus ne sont paradoxalement pas des foudres de guerre au travail. Le pire, c’est quand l’on s’oppose à leur remise en cause au moment où une entreprise en difficulté doit impérativement réajuster ses charges. Comme l’écrit Jacques-Antoine Malarewics, dans un ouvrage fort didactique, « Gérer les conflits au travail – la médiation systémique en entreprise » : « un avantage peut toujours sembler être acquis alors que – malheureusement ou heureusement – les contextes changent et évoluent, ce qui peut les rendre caducs. Ces avantages sont facilement dépassés car ils ne peuvent être compris que si l’on tient compte de l’environnement dans lequel ils ont été négociés et obtenus ».
Le clientélisme consiste en l’entretien entre un dirigeant et certains cadres et employés de relations complices fondées sur la protection et l’octroi de faveurs en échange de services particuliers. Il est source de graves conflits au détriment de l’entreprise, du fait des sourdes antagonismes qu’il crée entre le cercle fermé des privilégiés qui obéissent à leurs intérêts personnels et tous les autres qui, sans occulter les leurs, considèrent que c’est l’intérêt général qui doit primer et qu’il doit y avoir plus de transparence, de justice et d’équité, sans quoi l’entreprise va péricliter. Généralement, c’est un changement de direction qui permet de briser ce verrou. Mais il faut se garder de reproduire le système, autrement.
En plus d’un salaire dignement acquis, la reconnaissance du mérite du travailleur doit être de mise. La non satisfaction de ce besoin, qui n’est pas une simple question d’amour propre, mais de distinction pour une participation de qualité à l’œuvre collective, est une autre source de frustration et de crise. Le dirigeant doit savoir identifier les éléments de saine reconnaissance qui conviennent le mieux, notamment pour attirer ou s’assurer le maintien dans l’entreprise de cadres et d’employés de valeur.
Les projets sont une manière de poser positivement les problèmes de développement de l’entreprise. Même s’ils n’aboutissent pas tous nécessairement, ils ont le mérite de redonner confiance en eux-mêmes à ceux qu’ils mobilisent pour le travail, de fédérer un maximum d’énergies vers des objectifs précis, de maintenir et de renforcer la cohésion du groupe dans la quête de solutions aux difficultés de la société. Et si les procédures et pratiques sont assainies, ils concourent à la mise en place de cercles vertueux à même d’inscrire tous les segments de l’entreprise dans une dynamique de réussite et de progrès.
Source: le Soleil
